在班組領(lǐng)導活動中副班組長這一角色是有其特定內(nèi)涵的，也就是說副班組長的角色職能和行為規(guī)范是不以承擔此角色的個體的意識傾向和行為需要而轉(zhuǎn)移的，無論誰來承擔這一特定的角色，其職能、權(quán)力、責任、行為規(guī)范及基本行為模式都是既定的。然而，在班組的實際安全生產(chǎn)工作中，同一副班組長角色由不同的個體承擔，往往會產(chǎn)生不同的效果，有的甚至會產(chǎn)生角色錯位。這主要是由身居副班組長的領(lǐng)導的主客觀原因造成的。
    (1)副班組長角色錯位及行為不當?shù)脑?br />     ①副班組長標準模糊、角色難演。長期以來，正職的形象標準很多，而理論界對如何當好正班組長作了大量的探討。但對于副班組長的理論研究卻不夠深入，沒有形成清晰明確的形象標準。在具體的實際班組安全生產(chǎn)工作中，由于正班組長本人的素質(zhì)、性格、工作方式等原因，有的正班組長希望副班組長有主見、有才干、能獨立思考、獨當一面；有的正班組長則要求副班組長忠誠、百分之百地理解正班組長、依正班組長而行。正班組長對副班組長要求的多樣性，也容易造成副班組長標準模糊、難以扮演。
    ②職權(quán)錯位，角色轉(zhuǎn)移。每個班組長都有自己的職權(quán)范圍，然而，有些副班組長在班組實際安全生產(chǎn)工作中往往容易擴大或縮小自己的職權(quán)，甚至自褒或自貶自己的角色，造成角色的錯位和對職權(quán)使用的不當。一是有些副班組長以正班組長自居，在安全生產(chǎn)工作中自覺不自覺地滲入正班組長的感覺，特別是在未接受正班組長或上級領(lǐng)導委托的情況下，干預別的副班組長分管的工作，隨意拓寬自己的職權(quán)范圍，“鏟了別人的田”。二是一些副班組長不能正確對待自己的角色，沒有正確理解副班組長之間只有分工的不同而沒有重要與不重要的區(qū)別。導致出現(xiàn)兩種情況：一種是過分地褒揚自己的職位，過分地強調(diào)自己分管工作的重要性，同時貶低其他副班組長分管的工作，把工作中分工的不同作為衡量個人地位和威信的標準；另一種是過分地貶低自己的職位，對本來與別人平等的職位，因為分工的不同就感覺矮人三分，從而產(chǎn)生心理壓力。其結(jié)果要么消沉、要么遷怒于分工的組織者和實施者，對車間或正班組長產(chǎn)生不滿或?qū)ζ渌卑嘟M長產(chǎn)生忌妒，出現(xiàn)工作不配合、消極怠工、鬧別扭等現(xiàn)象。
    ③瞻前顧后，決策不力。有些副班組長處事總是瞻前顧后、沒有主見，完全看正班組長眼色行事，即使屬于自己職權(quán)范圍內(nèi)的事，也不敢果斷安全決策，甚至存在謹小慎微、怕?lián)熑蔚膹碗s心理。副班組長擁有在班組集體領(lǐng)導下賦予的特定的權(quán)力空間，在這個權(quán)力空間內(nèi)，對于分管的工作而言，副班組長應該承擔著正班組長的角色。特別是在一些緊急安全生產(chǎn)情況下，或出現(xiàn)突發(fā)安全事故時，如果囿于傳統(tǒng)僵化的副班組長概念的束縛，不能果斷行事，必然會給安全生產(chǎn)工作造成嚴重的損失。因此，副班組長不能固守一種思維定式，要注意根據(jù)實際情況相應調(diào)整自己的角色定位，努力做到既不越位又不缺位。
    ④只唱主角，不當配角。班組安全生產(chǎn)領(lǐng)導工作中，有時一項重大的安全工作任務需要幾個副班組長同時配合完成，作為副班組長，也常常因一時工作頭緒較多、分不開身而需要其他副班組長代勞或協(xié)助，這樣就有了角色交叉的問題，因而副班組長之間的相互協(xié)調(diào)是極其重要的。而有的副班組長在這個交叉點上往往不能準確地把握自己的角色，不善于與其他副班組長協(xié)調(diào)，喜歡獨來獨往，與別人共同做一件事情時，也不愿意聽取其他副班組長的意見。不甘于屈居”第二”，過分強調(diào)自己的職位與分管工作的特殊性和重要性，只能別人配合他，他卻不屑與其他副班組長配合，只愿唱主角，不愿唱配角。
    (2)副班組長錯位的校正
    ①找準副班組長自身的角色位置。一是要正確認識與正班組長的關(guān)系，既要胸懷全局，又要按自己的分工腳踏實地地做好本職安全工作，又不可目中無正班組長、我行我素、任意越權(quán)。二是把握好與其他副班組長的關(guān)系。每個副班組長都有相對明確的分工，同時，副班組長之間的分工又是相對的，有時相互滲透、相互交叉和延伸。因此，在安全生產(chǎn)工作中要主動配合，相互協(xié)作和幫助，既不能相互推諉，又不能越界工作，既要相互溝通，又要相互輔助、不計名利，從班組全局出發(fā)，體現(xiàn)集體領(lǐng)導的安全工作績效。三是準確把握副班組長自身的職權(quán)范圍。領(lǐng)導角色與其職權(quán)范圍都是相對應的。作為副班組長，必須熟悉自己的職權(quán)范圍，切勿隨意拓寬自己的職權(quán)范圍，也不可隨意縮小自己的職權(quán)范圍，要做到準確定位，做到?jīng)]有“侵略”現(xiàn)象，也不留“真空”地帶。
    ②要有良好的個人心理素質(zhì)。作為副班組長，不但應具有一般班組領(lǐng)導所必須具備的心理素質(zhì)和道德修養(yǎng)，同時還特別要具有擔任副班組長所需要的特殊的心理素質(zhì)和個性品質(zhì)。一是要自覺維護和強化班組領(lǐng)導集體的權(quán)威。副班組長在工作中無論分管哪個方面的事都應以班組領(lǐng)導的一員的面目出現(xiàn)，代表班組說話，不能將班組集體決策變成個人意見，更不能把班組領(lǐng)導成員在決策過程中的不同聲音透露出去。否則會起到渙散班組凝聚力、戰(zhàn)斗力的不良作用。作為副班組長，要牢固樹立一種信念：拆班組的臺就是拆自己的臺，給正班組長抹黑就是給自己抹黑。二是要淡泊名利，期望值適當。作為副班組長無論是輔佐正班組長還是與同級副班組長相配合，都不能計較名利。形象是易碎品，一個副班組長長期努力樹立起來的威信會因過高地追求個人利益的愚蠢舉動而毀于一旦。三是要不卑不亢，學會堅持有限度的忍耐與合理的斗爭。作為副班組長為人處事要虛懷若谷，要有“大肚能容，容天下難容之事”的氣度，但又不能當“好好先生”，沒有原則、沒有見解。對正班組長的一些不正確的做法作出必要的忍讓，給他一個糾正和彌補的機會是必要的，但同時要從維護安全生產(chǎn)原則、正常的安全工作關(guān)系和個人合法利益出發(fā)，對正班組長的某些錯誤做法和不合理的安全決策進行必要的策略性斗爭。然而，這種斗爭是有原則和分寸的，要在維護團結(jié)的前提下，通過批評和自我批評達到新的團結(jié)。