“根基不牢，地動山搖”是人盡皆知的道理，大到國家治理，小到企業(yè)管理，都是這樣。國有煤礦要發(fā)展，要做強做大，要在行業(yè)中嶄露頭角，首先必須 “做優(yōu)”，而要“做優(yōu)”的關鍵就是要打牢根基，將國有煤礦現(xiàn)行的管理方式、管理制度進一步改進完善，實現(xiàn)“基層管理精細化、標準化；基礎管理規(guī)范化、程序化；基本素質(zhì)提升常規(guī)化”，促進國有煤礦整體管理水平不斷提升。
    　　由于受環(huán)境和習慣思維方式的影響，許多國有煤礦盡管實施了改制轉(zhuǎn)型，但新的管理方式、管理制度在一些煤礦的貫徹執(zhí)行中并不盡如人意。舊的管理制度、方式在基層仍然得以延續(xù)，主要表現(xiàn)在下面幾個方面。
    　　首先，管理權限不明晰，制度措施執(zhí)行力差。部分煤礦的處、礦領導直接插手班組管理，干涉考核執(zhí)法，基層段、隊長跨過班組長直接對員工進行考核，使考核缺乏公開、公正、公平性；一些規(guī)章制度從公司、礦、段、隊、班組到現(xiàn)場每名員工，層層下去，被層層“折扣”，使得文件、法規(guī)根本嚴格不起來，落實不下去，貫徹不到底。雖然講到了、部署到了，卻沒有做到位，造成“出的文件調(diào)子高，執(zhí)行起來一團糟”的尷尬局面。
    　　其次，員工對管理制度接受差，抵觸大，應付現(xiàn)象普遍。比如在行為養(yǎng)成方面，員工對過去的行為習慣習以為常，總認為標準化、軍事化的管理太過繁瑣，是“無事找事干”。許多人認為煤礦工作本來很辛苦、很累，還在八小時之外搞這些“名堂”沒有必要，所以對這些管理規(guī)定不聞不問。
    　　第三是基層管理水平差、基礎管理薄弱，基層管理者缺乏責任心。煤礦一般身處深山，遠離市區(qū)，信息相對閉塞。部分班組長文化水平不高，責任心不強，技術水平欠缺，管理方式原始，素質(zhì)偏低，整體觀念、全局意識淡薄。中高層管理者對基層監(jiān)督力度也比較弱，基層員工自覺性差。由于沒有很好地采取聯(lián)動機制，部分管理者監(jiān)督不力，怕得罪人，當好好先生，在基層考核中講情面，論哥們弟兄關系，喜歡留一手。
    　　要解決上述三方面的問題，就要抓好“三基”建設，即：抓住基層，夯實基礎，苦練基本功。從“抓腦子”著手，解決思想認識問題，通過“抓票子”、“抓位子”、“抓面子”，規(guī)范員工行為，提升員工的安全意識、憂患意識、責任意識及整體素質(zhì)，完善和深化現(xiàn)行管理制度，構建起行之有效的“三基”管理體系。
    　　“三基”建設的內(nèi)在要求就是重心下移抓基層，關口前移抓基礎，以人為本提素質(zhì)。重心下移抓基層就是把基層科隊、班組視為煤礦安全生產(chǎn)的前沿陣地，把基層科隊長、班組長視為一線的兵頭將尾。“三基”建設就要在現(xiàn)行管理制度基礎上不斷完善、深化，使之精、細，成為體系。那么如何才能抓好“三基”建設呢？
    　　首先要強化基層建設方面，在基層管理方面要從“精、細”入手，落腳于 “五精五細”（即：工作細致、產(chǎn)品精良，深研細究、技術精湛，指標細化、管理精心，注重細節(jié)、協(xié)作精密，行事細膩、文化精彩），抓好各項記錄、臺賬、考核資料的建立，并重點抓好科隊自治、班組自主、員工自律為主要內(nèi)容的自主管理，加強科隊長、班組長、員工三支隊伍建設。通過開展優(yōu)質(zhì)科隊競賽，加大科隊自治權利，使科隊員工充分發(fā)揮能動性、創(chuàng)造性，強化班組自主管理，選聘好班組長，并提升其地位，促進其職能轉(zhuǎn)變，把責任、壓力傳遞到班組。開展好優(yōu)秀班組長競賽和“三無班組”競賽，努力增強班組活力，重視員工自律，努力實現(xiàn)“制約+自覺”向“自覺+制約”轉(zhuǎn)變，在制度管理中融入文化管理、人本管理的基本要求，不斷探索更加有效的管理機制。
    　　其次在夯實基礎方面，要求各個二級單位進一步抓好建章建制、流程再造，依靠制度的規(guī)范性、程序性來保證企業(yè)的有效運轉(zhuǎn)。先要建立起標準化體系。人本精細管理是以標準化建設為前提，從細微處入手，以人為本，質(zhì)量為基，就是對每一天、每件事、每個人、每個崗位都要根據(jù)工作實際建立起標準體系。還要建立起文化引領體系。要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標和共同愿景“舉旗”， 以安全機制“塑形”， 以先進理念滲透開發(fā)“鑄魂”，以環(huán)境刷新行為養(yǎng)成和視聽覺識別進行支持。用嚴格的制度來規(guī)范人，用完善的制度來保障人，在深化“市場化安全管理”的基礎上，創(chuàng)新實施“員工安全檔案管理”，提升員工安全意識。最后建立起崗位管理的激勵機制。通過管理看板，公開講評，素質(zhì)金字塔攀升，高級工、高技能人才評選等有效的內(nèi)部激勵機制，持續(xù)推進精細化管理。
    　　在員工素質(zhì)方面，要全方位實施素質(zhì)登高工程，開展全員梯次培訓，強化綜合素質(zhì)提升，搞好星級人才、高技能人才、高級工的評選活動，搭建管理人員隊伍、技術人才隊伍、員工隊伍發(fā)展平臺。通過打造學習型組織，實現(xiàn)思想觀念的與時俱進，實現(xiàn)企業(yè)管理的水平提升；采用文化管理的先進模式，實現(xiàn)專業(yè)技術的自主創(chuàng)新，大量引進應用推廣先進技術成果。最終實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的提升，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展和安全生產(chǎn)。煤礦的一個班組，一個隊，甚至一個科室，都可以創(chuàng)建為學習型組織，通過創(chuàng)建學習型組織，激發(fā)職工的學習積極性、激勵職工創(chuàng)新精神，從而打造出煤礦本質(zhì)型安全人，提升煤礦的安全性能。